Alla vet att vi måste förändras. Varför gör vi ändå som vanligt?

Just nu planerar många organisationer för nästa år och lärande lyfts fram som en av arbetslivets viktigaste trender. AI, kompetensglapp och ett allt längre arbetsliv gör att ingen längre kan vila på det man en gång lärde sig. Ändå känner de flesta av oss igen hur svårt det är att faktiskt förändra hur vi arbetar, även när vi vet bättre. I den här texten utforskar Malin Rapp, Årets Talare 2023 och 2025, varför lärande är så viktigt och samtidigt så svårt, vad hjärnan har med saken att göra, vad de organisationer som lyckas gör annorlunda och varför lärande i grunden är ett förhållningssätt.

Vad har du lärt dig den senaste månaden?

Jag brukar ställa den enkla frågan till ledningsgrupper jag möter. Ofta blir det tyst en stund. Det handlar sällan om brist på kunskap. De flesta har gått utbildningar, lyssnat på poddar, läst rapporter och testat nya AI-verktyg. Men när jag frågar vad som har blivit annorlunda i vardagen kommer svaren långsamt, om de kommer alls.

Jag har ställt samma fråga till mig själv och jag ska erkänna att svaret inte alltid var så självklart som jag hade önskat. Vad skulle du själv svara?

I våras satt jag med en HR-chef som visade mig organisationens nya lärplattform. Hon hade byggt upp ett genomarbetat utbud, från ledarskapsprogram till korta AI-kurser, väl förankrat i verksamhetens behov och tillgängligt för alla. Ett halvår senare hade bara en bråkdel av medarbetarna loggat in mer än en gång. ”Jag kan skapa möjligheterna”, sa hon. ”Men jag kan inte lära åt någon.”

Hon hade gjort allt rätt och ändå hände inte det hon hade hoppats på. Hennes ord sätter fingret på ett missförstånd jag möter i många organisationer: tanken att lärande uppstår bara för att möjligheten finns.

Utbildning är inte samma sak som lärande

I de flesta organisationer jag möter ses lärande som något som levereras. En kurs, ett program, en inspirationsdag. Det går att budgetera, schemalägga och bocka av och ett genomtänkt utbud är värdefullt. Men när lärande behandlas som en leverans händer ofta samma sak. Det blir

• en aktivitet i kalendern i stället för en del av arbetet
• ett ansvar som hamnar på HR eller ledningen, i stället för att delas av alla chefer och medarbetare
• ett mått på antal genomförda kurser, inte på vad som har förändrats
• något man gör när det finns tid över, vilket det sällan gör

Känner du igen något av det?

Utbildning och kompetensutveckling är något organisationen erbjuder. Lärande är något människor gör och det märks först en vanlig tisdag, mellan kurstillfällena eller långt efter att kursen är slut, när någon gör något på ett nytt sätt.

Forskarna Jeffrey Pfeffer och Robert Sutton kallade avståndet mellan det vi vet och det vi faktiskt gör för the knowing-doing gap. Glappet handlar sällan om brist på kunskap, utan om att ingen riktigt har tagit på sig ansvaret för att omsätta kunskapen i handling.

Kunskap är det vi vet. Lärande är det vi gör annorlunda.

Så står vi där, med organisationer som vet mer än någonsin men som fortsätter som vanligt.

Är förmågan att lära om nästa års viktigaste kompetens?

Mycket talar för det. Aldrig tidigare har så mycket av det vi kan behövt läras om på så kort tid. Enligt World Economic Forums Future of Jobs Report 2025 väntas närmare fyra av tio kärnkompetenser förändras fram till 2030. Om världens arbetskraft vore 100 personer skulle 59 av dem behöva vidareutbildas och 63 procent av arbetsgivarna ser kompetensglappet som det största hindret för att ställa om. Korn Ferrys trendrapport inför 2027 landar i samma slutsats, anpassningsförmåga blir den mest efterfrågade förmågan och chefer förväntas ta ett större ansvar för att leda människor genom förändringen.

Siffrorna är abstrakta, men verkligheten bakom dem känner de flesta igen. Vi lever och arbetar längre och fyra generationer delar arbetsplats. För de erfarna handlar det om att fortsätta lära för att inte väljas bort. För de unga försvinner många av de enklare uppgifter där man förr lärde sig yrket, när AI tar över dem. Båda behöver nya sätt att lära och de kan med fördel lära av varandra.

I en sådan värld spelar det mindre roll vad du kan just nu och desto mer hur snabbt du kan lära om.

Det gäller organisationerna lika mycket som individerna. Den som erbjuder verklig utveckling behåller också sina medarbetare. I TalentLMS rapport om arbetsplatslärande 2026 svarade 73 procent av medarbetarna att bättre utvecklingsmöjligheter skulle få dem att stanna längre hos sin arbetsgivare.

Så om lärandet är så viktigt, varför är det så svårt att gå från att veta till att göra? Jag tror att en stor del av svaret finns i hjärnan.

Hjärnans paradox

Hjärnan är byggd för att lära. Den formas om genom hela livet, varje gång vi provar något nytt och upprepar det. Men samma hjärna är också byggd för att spara energi. Den tar gärna den väg som kostar minst och det bekanta kostar alltid mindre än det nya.

Där har vi paradoxen. Samma hjärna som kan lära sig nästan vad som helst gör helst som den alltid har gjort. Vi letar efter den lättaste vägen, fast vi ofta mår som bäst när vi utmanas och utvecklas.

Jag ser det tydligt i hur många av oss använder AI, mig själv inräknad. AI är kanske den bekvämaste genväg hjärnan någonsin har fått och den tar den gärna. Texten blir skriven, analysen gjord, mejlet formulerat. Resultatet blir ofta bra, men utvecklas vi och blir vi bättre?

Det är där skiljelinjen kommer att gå. Den går inte mellan dem som använder AI och dem som låter bli, utan mellan dem som lämnar över för mycket av sitt tänkande och dem som låter AI utmana det och fortsätter lära tillsammans med tekniken. De senare använder AI som sparringpartner för att hålla sitt lärande aktivt. De prövar sina egna idéer först, låter AI granska dem, testar nya funktioner och behåller omdömet och besluten själva.

Ställ dig en fråga nästa gång du har jobbat med AI: Blev jag bättre, eller bara klar?

Den frågan är som lättast att hoppa över när kalendern är full och det är ingen slump. Under press blir hjärnans genvägar ännu starkare. Forskning av bland andra Lars Schwabe och Oliver Wolf visar att vi under stress faller tillbaka i gamla vanor i stället för att agera utifrån nya mål. Problemet är att det är just i högt tempo som de flesta förändringar ska genomföras och då lärandet behövs som mest.

Sedan finns det något ännu mer mänskligt. Att lära sig nytt betyder att vara nybörjare igen, att vara osäker, göra fel och kanske se lite mindre kompetent ut inför kollegorna. För hjärnan kan det kännas som ett hot och då är det det trygga och kända som vinner.

Ny kunskap räcker alltså sällan för att förändra beteenden. Men ibland gör den det och det är där det blir riktigt intressant.

Lärande är ett förhållningssätt

Jag har haft förmånen att under många år få föreläsa, utbilda och följa organisationer genom förändringsprocesser. Under de åren har jag blivit allt mer nyfiken på varför vissa föreläsningar och utbildningar faktiskt förändrar kultur, arbetssätt och ledarskap, medan andra bara ger inspiration för stunden.

Du känner säkert igen det. Vi blir inspirerade, nickar och antecknar, men dagen efter står vi vid kaffemaskinen och jobbar precis som vanligt.

Länge trodde jag att det handlade om innehållet. Om jag bara hittade rätt exempel, rätt modell, rätt berättelse. Kvaliteten spelar förstås roll, en föreläsning eller utbildning ska alltid hålla hög nivå, för det är där gnistan tänds. Men i dag tror jag att det avgörande sker hos den som lyssnar och i vad som händer när hen är tillbaka i vardagen på jobbet.

Skillnaden märks tydligt hos dem som verkligen tar något med sig. De kommer ofta med en fråga de vill ha svar på. Efteråt stannar de upp en stund och bestämmer sig för vad de ska göra annorlunda i morgon. Sedan provar de, misslyckas och provar igen. Någon frågar också hur det går, en chef, en kollega eller ibland de själva.

När de bitarna finns på plats kan en timmes föreläsning bli en vändpunkt. När de saknas spelar det ingen större roll hur bra programmet var.

Kunskap är det vi vet. Lärande är det vi gör annorlunda.

Därför ser jag lärande och självledarskap som två sidor av samma mynt. Självledarskap handlar om att ta ansvar för sin egen utveckling, att vara nyfiken, våga vara nybörjare och ta sig från insikt till handling. Men ingen gör det helt ensam. Det växer bäst i ett sammanhang som gör det möjligt och där kommer kulturen och organisationen in.

Vad organisationer som lyckas gör annorlunda

Under 15 år har jag och mina kollegor på Self Leaders arbetat med över 400 organisationer i 50 länder. De som lyckas göra lärande till en verklig styrka har sällan störst budget eller flest kurser. Det vi ser är snarare att de har gjort förhållningssättet till en del av kulturen, så att lärandet händer i jobbet och inte bredvid det.

Fyra saker brukar återkomma:

1. De pratar om det de har lärt sig. Efter en utbildning eller föreläsning berättar de för varandra vad de tog med sig, med egna ord. Ofta lär generationerna av varandra. Den nyanställda visar den erfarna nya verktyg och den erfarna förklarar varför saker fungerar som de gör. Att förklara för någon annan är ett av de bästa sätten att själv förstå på djupet.

2. De återkommer och övar. I stället för en stor insats sprider de ut lärandet över tid. Korta avstämningar veckorna efteråt, där man plockar fram det viktigaste och prövar det igen, gör mer än ännu en heldag. Det som hjärnan behöver hämta fram flera gånger är det den behåller.

3. De använder det på riktigt. Det nya prövas i verkliga uppgifter så snart som möjligt. Efter ett möte, ett projekt eller ett misstag tar de fem minuter för att fråga vad de lärde sig och vad de gör annorlunda nästa gång.

4. Ledarna lär högt. När en chef berättar vad hen själv har lärt sig, eller misslyckats med, blir det lättare för andra att erkänna att de inte heller kan allt. Utan den tryggheten stannar lärandet på första steget.

Kanske viktigast av allt är att de ser lärande som ett gemensamt ansvar. Organisationen skapar tid, mandat och riktning och varje medarbetare tar ägarskap för sin egen utveckling. Det ena fungerar dåligt utan det andra.

Tre frågor att ta med in i nästa år

Så, är lärande nästa års viktigaste trend? Jag hoppas det. Men ännu mer hoppas jag att vi slutar se det som en trend och börjar se det som ett sätt att förhålla oss till vårt arbete och livet.

Innan du planerar nästa års satsningar, fundera gärna på tre frågor:

1. Vad har vi lärt oss det senaste året som faktiskt har förbättrat hur vi arbetar?
2. Var i vår vardag finns det utrymme att reflektera, öva och följa upp?
3. Vem bär ansvaret för lärandet hos oss? Är det HR, cheferna eller alla?

Jag tänker fortfarande på HR-chefen med lärplattformen. Hon behövde inte vässa innehållet i sina kurser. Hon behövde en kultur där ledare och medarbetare ville, vågade och fick tid att använda dem, så att hon inte längre bar lärandet ensam.

Det är där självledarskapet kommer in. När människor tar ansvar för sin egen utveckling och känner att det spelar roll, vill de bidra. Då bärs lärandet av alla, inte för att de måste utan för att de vill.

Den organisation som lär sig snabbast blir inte den som vet mest, utan den där alla har bestämt sig för att fortsätta lära, genom att ge och söka feedback, våga misslyckas och utmana varandra med glädje.

Kunskap är det vi vet. Lärande är det vi gör annorlunda.

Vill du ta in det här perspektivet i din organisation? Malin Rapp föreläser om självledarskap, motivation och hållbart lärande för ledningsgrupper, chefer och medarbetare. Boka via Athenas.