Så lyckas ni som ledare med era strategigenomföranden!

Sluta skylla på förändringsmotstånd och medarbetare som inte tar ansvar.

Om strategin inte förverkligas i verkligheten är det inte ett strategiproblem, det är ett ledarskapsproblem. På alla nivåer. Förändringsledning handlar inte om att formulera rätt ord, utan om att få människor att göra rätt saker. Ge dem chansen att ta ansvar, även när vardagens prioriteringar trycker emot. Det är där strategigenomförande avgörs. Inte i dokumentet ni tagit fram, utan i konkreta beteenden i vardagen.

Organisationer lägger enorm tid på analyser, målformuleringar och planer. Det produceras strategier och verksamhetsplaner. Ändå sitter medarbetare i vardagen och funderar: Vad är viktigast just nu? Vad betyder allt det här för mitt arbete idag? När den frågan uppstår är det sällan motivationen från den enskilde individen som saknas. Det är tydligheten, förutsättningarna och fanbäraren (dvs du som chef) som lyser med sin frånvaro.

Konsten att byta däck på cykeln samtidigt som man cyklar

Skillnaden mellan organisationer som faktiskt får saker att hända och de som ständigt befinner sig “mitt i en förändring” ligger nästan alltid i hur ledarskapet hanterar genomförandet. Det stora glappet uppstår mellan ambition och arbetsdagens tydliga prioriteringar. Och det är det glappet du måste fokusera på.

De flesta strategier beskriver vad man vill uppnå, men betydligt färre gör tydligt hur det ska märkas i vardagen. Vad ska vi göra annorlunda imorgon för att ta tydliga steg i riktning med den nya strategin? När riktningen inte påverkar hur möten prioriteras, hur beslut tas, vad som får tid och resurser eller vad som faktiskt uppmuntras och följs upp, då fortsätter organisationen i samma gamla hjulspår.

Den viktigaste läxan kring beteenden är att våra beteenden i huvudsak styrs av de konsekvenser vi erfar eller får när vi utför beteendet. Vad väcker det för tankar hos dig som ledare?

Rätt beteenden kan bara växa i en miljö som förstärker, inte förminskar dem

Här blir ledarskapets verkliga uppdrag (på alla nivåer) tydligt, att göra det övergripande tydligt och konkret ända ner på team- och individnivå. Det handlar inte om att upprepa budskap oftare eller snyggare, utan om att göra dem tillämpbara i vardagen.

Förändringsledning handlar i grunden om att göra det lättare för människor att förstå vad som ska prioriteras och fatta kloka beslut i vardagen, inte svårare.

Det är där du kommer in. Du som ledare. Du som fanbärare för strategigenomförandet. Du snackar inte bara om strategin, du lever den i konkret handling.

Konsten att sätta mål som sätter fart på både motivation och beteenden

Ingenting förändras om ingenting förändras. Varje gång er strategi eller prioriteringar tar en ny riktning behöver du samla dina medarbetare och ha en dialog kring det nya och enas om vad ni ska göra annorlunda framåt. Det vill säga att bryta ner det ni vill uppnå (resultatmål) till konkreta delmål och aktiviteter som ska ta er dit, både för team och individ. Ni behöver också se över och hantera förutsättningarna för att ni ska lyckas med det nya.

Sen är uppmuntran, uppföljning och återkoppling på er överenskomna process i första hand det som kommer att skapa framgång i ert förändringsarbete. Vi behöver bli mer proaktiva (gör vi det vi sagt att vi ska göra?) istället för reaktiva (stirrar oss blinda på slutresultat) om vi menar allvar med att lyckas med våra strategigenomföranden.

En behovsanalys som kan förändra allt

COM-B är ett psykologiskt och välbeforskat ramverk för att enklare förstå ett komplext fenomen, nämligen mänskliga beteendeförändringar. Modellen visar att beteenden förändras genom samspelet mellan tre avgörande faktorer, nämligen förmåga (Capability), möjlighet (Opportunity) och motivation (Motivation).

”Om du vill lyckas med era förändringsarbeten måste du också flytta fokus från att förändra människors beteenden till att förstå systemet som skapar dem.”

När någon inte gör det vi så gärna vill, ställer vi oss ofta fel fråga: ”Varför vill de inte?”.

Rätt frågor är snarare ”hur gör vi det lättare för våra medarbetare att förändra beteenden?” eller ”vad är det som gör det svårt och hur kan vi underlätta?”

Viktiga frågeställningar att reda ut

Förmåga – kan dina medarbetare?
För att kunna agera annorlunda måste chefer och medarbetare både ha rätt kunskap och kapacitet. Att motivationen finns är sällan nog, vi behöver också kunna. Förmågan att förändra beteenden handlar om färdigheter, tydlighet, självförtroende och uthållighet.

Möjlighet – får medarbetarna?
Även den mest motiverade personen kommer att misslyckas om kontexten motarbetar förändringen. Vi kan inte bara förlita oss på människors vilja och förmåga, vi måste också se till att upplevd tid, strukturer, resurser, teknik, kultur och ledarskap främjar det nya vi vill åstadkomma. Inte hämmar det.

Motivation – vill medarbetarna?
Motivation för något är inte något man per automatik har, det är något man får under rätt förutsättningar. Den byggs av involvering, tydlighet, känslor, mening, tillhörighet och de små vinsterna över tid som gör det värt att fortsätta. Om det inte känns vare sig meningsfullt eller värdefullt så kommer inte motivationen för det nya överleva många dagar bland alla andra styrsignaler som viner runt öronen under arbetsdagarna.

Så nästa gång du planerar en förändring i din organisation, ställ tre enkla men kraftfulla frågor till att börja med:

• Hur gör vi det möjligt att kunna?

• Hur skapar vi utrymme att få?

• Hur bygger vi en gemensam grund för motivation och vilja för det nya?

Att lyckas med förändring är ingen dans på rosor. Men det blir otroligt mycket enklare när man ser till att förutsättningarna finns på plats. Man får den förändring man förtjänar. Så enkelt är det.

Stort lycka till!
/Johan