Hur leder man i en tid där allt rör sig, där förändring är norm och där ledare förväntas ha svaren innan frågorna ens hunnit ställas?
Organisationspsykologen Jonas Mosskin har i snart två decennier arbetat nära chefer i deras mest komplexa dilemman. I sin nya bok Allt flyter – 8 principer för att coacha i förändring sammanfattar han sina erfarenheter av coaching, kultur och ledarskap i praktiken. Här berättar han varför det coachande förhållningssättet kräver mod, varför lyssnande är underskattat och hur känslor och omdöme faktiskt hör hemma i professionella beslut.
Din bok heter Allt flyter – 8 principer för att coacha i förändring. Vad var det som gjorde att du ville skriva just den här boken, just nu?
Jag ville skriva en bok som beskriver hur det är på riktigt i coaching med chefer. Som går bortom alla idealiserade framställningar. Jag har coachat i 15 år och gått på magkänsla. Jag ville skriva en bok som alla som är nyfikna på coachande förhållningssätt och coaching kan bli inspirerade av.
Titeln antyder både rörelse och osäkerhet. Vad betyder Allt flyter för dig i ett ledarskapsperspektiv?
Ledare arbetar med förändring hela tiden. Varje dag, varje vecka, varje månad. Tiden är förbi när chefer kunde luta sig tillbaka och förvalta. Idag är allt uppe för omförhandling och diskussion. Få saker i arbetslivet är fast och konstant. För mig ligger det både en möjlighet och ett hot i den utvecklingen. Det skapar otrygghet, osäkerhet och rädsla. Men det skapar också möjligheter att tänka annorlunda, testa nya arbetssätt och utmana byråkratiska strukturer och processer som stelnat.
Du delar personliga erfarenheter från din egen väg in i coaching. Varför var det viktigt för dig att börja där, snarare än i teori?
Bokens hjärta är mina samtal med chefer. Alla samtal är riktiga case. När jag skriver om chefer jag mött blottar jag deras personliga och professionella utmaningar och dilemman. Det kändes schyst att jag då också är personlig och öppen med min brokiga väg till att bli organisationspsykolog och coach. Jag tänker att läsaren både kan identifiera sig med cheferna i boken och Jonas den sökande coachen som jag är och har varit genom alla år. Det personliga tilltalet hoppas jag ska göra det lättare att relatera till sin egen verklighet. Många vägar är snirkliga innan vi hittar rätt, tappar bort oss igen och finner en ny professionell stig framåt.
Många chefer säger att de vill arbeta mer coachande, men upplever att vardagen inte ger utrymme. Vad missförstår vi ofta om coachande ledarskap?
Det är ett reellt problem. Vi behöver lyfta blicken. Vi ser inte arbetsvardagens alla tillfällen som möjligheter till samtal. Att lyssna två minuter på en medarbetare och sedan ställa utforskande frågor som skapar relation, reflektion och engagemang. Det behöver vi för att trivas och kunna samarbeta bra tillsammans. Har vi råd och tid att strunta i det?
Chefer behöver bli bättre med att skapa ramar för VAD vi ska coacha kring för problem. Allt passar inte. Men om din medarbetare har svårt att komma igång med arbetsuppgifterna, lägg då tio minuter på att undersöka de hinder som kan finnas i situationen för att hjälpa till att skapa en struktur och plan framåt. Det kan vara otroligt hjälpsamt och spara dagar av passivitet. I stället för att medarbetaren gömmer sig, tappar självförtroendet och kanske låtsas göra något.
Vad skiljer ett coachande förhållningssätt från att bara ställa fler frågor eller vara snällare som chef?
Bra fråga! Det coachande förhållningssättet är inte att vara snäll. Tvärtom. Det handlar om att inte frånta medarbetaren med problemet makten och ägandeskapet för utmaningen och möjliga lösningar. Som ledare har vi ibland makt och mandat att undanröja hinder för andra. Det kan vi göra när vi kan. Men vi har också erfarenheten och perspektiv som kan användas för att coacha medarbetare vidare själva.
Organisationer talar om självledarskap idag. Men hur uppstår det? Jo, när ledare använder ett coachande förhållningssätt och skapar en förväntan och ett lärande med medarbetarna att lösa saker själva.
I boken beskriver du åtta principer. Vad har de gemensamt och varför just principer, inte metoder eller modeller?
Det finns redan böcker och modeller, Från steg 1 till 4 gör så här. Min erfarenhet är att modellerna fungerar halvdant och ibland sätter hinder för vår kreativitet att agera efter eget omdöme. Jag vill beskriva principer som du kan bära med dig oavsett situation eller sammanhang. De är lättare att komma ihåg och de skapar vägledning för att hantera komplexa saker.
Principerna hänger ihop och följer ett flöde. Du behöver skapa en fungerande relation och det gör du genom att lyssna uppmärksamt. Samtalen ska stimulera till reflektion och hjälpa den du coachar att få fatt i sitt omdöme och då behöver vi ta hänsyn till känslor. Inte blint följa känslor men inte heller trycka undan känslor. Du bör ha inställningen att den du coachar vill utvecklas. Slutligen glöm inte att sammanhanget, gruppen och kulturen spelar stor roll. Slutligen. Förändring tar tid, det går inte alltid så snabbt som vi tror på kort sikt, men på lång sikt kan berg flyttas.
Finns det någon av principerna som chefer oftast underskattar, men som gör stor skillnad när den väl används?
Att lyssna, tror jag. Människor lägger märke till goda lyssnare. Då får man förtroende, bygger relationer och skapar kontakt. Det är vägvinnande i längden.
Hur hänger coachande förhållningssätt ihop med mod i ledarskapet?
Genom att lämna expertpositionen som chef och ledare så är du på mer osäker mark initialt. För det krävs mod. Du tappar lite kontroll men har samtidigt möjlighet att nå längre. Det krävs mod att våga släppa sargen, men när du väl gör det märker människor det. Jag tror att det är sunt att ha inställningen som ledare att vi inte har koll på allt. Då blir vi mer ödmjuka att möta människor.
Du återkommer till omdöme och känslor som viktiga delar i beslutsfattande. Varför är det fortfarande så svårt att prata om känslor på jobbet?
Jag tror inte att det är så svårt att tala om känslor idag. Många talar för mycket om hur det känns och glömmer att vi faktiskt har ett jobb, en roll och ett uppdrag på den här arbetsplatsen. Samtidigt finns en inställning i det professionella arbetslivet och i vår kultur att tankar är rationellt och känslor är någonting subjektivt. Så då är tankar rätt och känslor fel. Men all psykologi talar för att känslor är betydelsefulla för att influera beslut och tankar och tvärtom behövs för att informera oss som individer och grupper om vad som kan bli ett bättre beslut.
Vad hoppas du att en chef känner efter att ha läst boken?
Att man som chef känner sig inspirerad att pröva att använda ett coachande förhållningssätt där det passar. Eller att man vågar söka stöd hos en coach för att reflektera och utvecklas till att bli en bättre ledare.
Om du fick välja en sak som läsaren faktiskt ska börja göra annorlunda redan nästa vecka, vad skulle det vara?
Ställa nyfikna frågor om hur andra upplever och ser på saker. Det kostar ingenting att vara nyfiken och lyssna på andra.
Våga själv ta upp utmaningar små eller stora som man vill få sparring med.
Om en kollega frågar dig: - jag sitter med det här dilemmat, hur brukar du tänka kring det? – då är ju den naturliga impulsen att hjälpa till. Det kan då vara en god hjälp att då inte ”lösa problemet” utan att coacha den som söker hjälp. Det viktigaste är ju att din kollega själv får fatt i sin förmåga. Inte att du berättar vad som är rätt.
För Jonas Mosskin är coachande ledarskap inte en metod bland andra, utan ett förhållningssätt som tar människors förmåga på allvar. Det handlar om att våga släppa expertrollen, stå kvar i osäkerheten och ge andra utrymme att tänka själva. I en arbetsvardag där tempot ökar och kraven skiftar kan det paradoxalt nog vara just det som skapar riktning. Allt flyter, men med rätt principer kan ledare ändå stå stadigt.
